DB游戏本文是我对过去一年，关于奢侈品市场和服装行业的思考，是值得花上十分钟时间阅读的，撰写此文持续思考了八个月时间。以上为导读，以下为正文。

　　在阅读经济学家许成钢教授的《探索的历程》时，关于竞争和创造的讨论，他说：“可以竞争的东西通常是相似的，不相似的东西之间很难竞争和排序，但是创造性的基本含义就是要做与别人不一样的事，要多样化，要差异化……竞争取胜，意味着你不是以探索的兴趣决定你要研究的问题，而是做别人都在做的事，只是争取比别人做得好。”

　　这里的竞争和创造，可以对应全球范围内的“内卷和创新”，内卷和竞争具有“普遍性”，而创造和创新却只具有“特殊性”。

　　“因此，当一个机制特别依赖竞争，就一定引导人们去做相似、趋同的东西……在创造性工作无所谓的社会里，竞争可能会增加效益，让大家努力工作但这个社会的创造力和创新力水平便会下降，特别单调，没有色彩。”

　　内卷的本质一方面是生产力过剩，产品和服务的行业趋同化，让营销策略路径依赖导致巨大的成本内耗、损耗，这就是无意义的商业，因为并没有为客户创造价值。

　　创造就是做不同的东西，不同的东西开始的时候没有办法被放到一个可衡量的竞争序列里去做排位，那么在推崇竞争和排序的环境里，创造在一开始就会被排斥。

　　“创造是要做不一样的东西，竞争是要做跟人相似的东西，而且做得比别人更完美。做得完美和做的不一样这是两个不同的东西。一旦进入创造性领域就没办法竞争了。当竞争成为所有一切的条件，就扼杀了创造。”

　　不过，在纯粹的市场环境下，竞争又在推动创新的产生，这就是熊彼特所说的“破坏性创新”。

　　许成钢教授引用老师科尔奈的观点，资本主义的特点是长期过剩，包括过度的供给、过剩的产能和劳动力，“竞争导致了过剩，过剩推动着企业和企业家为了生存和利益展开激烈竞争。

　　以上这些思考与探讨是关于经济和经济学层面，而其对于我所接触的奢侈品行业，服装行业却产生了很多对照和反思。

　　前者相对普通商品，消费者能够明显地从质量、参数上去进行区分（例如奥迪A6就是比A4配置更加高、iPhone的Pro系列就是比数字系列参数更好），消费者所付出的溢价是为“更高的质量”所付出的溢价。

　　而“最好的质量”仅仅是奢侈品的必要条件，并不构成充分条件。伯纳德-阿尔诺（Bernald Arnault）曾经将LVMH集团的战略核心归纳为“创造渴望”——激发人们对生活可能性的想象。

　　这在三年口罩期间直接推动了LVMH在中国区的增长，因为人们不能走出家门去享受真实存在的社交生活，转而通过购买奢侈品来寻求更多人格层面的存在感、并通过社交媒体的分享，渴望受到他人和社会的关注，口罩的存在也让出行的奢侈品搭配带去一些神秘的身份辨识和关注。

　　尽管他更多地会将“渴望”的源泉往创造性以及对品质的极致追求这些方向去诠释；但本质上，渴望的来源自阶级身份区分、上行下效的生活方式模仿。

　　奢侈品消费在文化传播层面，更多是一种情绪消费而非功能性消费，品牌向消费者贩卖的超越商品本身功能的价值理念，其更多的是品牌文化与身份认同。这里面有个典型的从众效应即「圈层」。

　　但2023全年和2024上半年，LV和Channel通过提价策略来避免市场的预冷和财务指标的下降，如今愈来愈难以奏效。且据华尔街日报援引Bernstein数据，今年Burberry和YSL正试图通过降价来重新赢回消费者。

　　首先，奢侈品必须有属于自己的文化传承，只有经过足够的时间沉淀的品牌才有可能成为顶级奢侈品。爱马仕、路易·威登的起源均是为皇室提供产品的私人工坊，第二次工业革命后社会和文化土壤变化使得这样的机遇不复存在。

　　而在较为年轻（二战后诞生）的顶奢当中，迪奥、纪梵希都是顺应了特定时期的历史机遇，巧妙地将自身的品牌形象和具有传世影响力的名流巨星进行了绑定，在老佛爷卡尔·拉格菲尔德操盘下的香奈儿女士本人就是一个这样的时代偶像。我们可以将这种奢侈品的转变视作从家族产业体系向个体IP资产化、IP品牌化的过渡。

　　随着大众媒介的变迁（报纸-电视-互联网），大众的吸引力被切割，新时代的名人和意见领袖其实越来越难以达到和承载这样的影响力。与此相对的，当代时尚品牌进阶奢侈品的门槛越来越高。

　　品牌的“底子”源自历史底蕴和文化传承，但是“上限”则高度依赖现代化的运营管理及战略定位。（如何成为阿尔诺口中的“Star Brand”？）

　　奢侈品的运营战略需要在两组悖论中取得微妙的平衡，这样的战略理解起来容易但执行起来很难，需要在定价、分销渠道和库存管理等方面均构建起精细化运营的能力，同时主观上能维持极度的克制。

　　奢侈品品牌需要通过严格的供给控制和价格策略来维持商品的“不可易得”性，这一属性注定了品牌从量的维度不可能维持很高的增速。从某种程度上需要被动等待消费群体的购买力成长而非主动扩张，如10-20年前的中国内地市场。

　　涨价不仅是品牌的主动选择，而且是一种必然的要求，品牌籍此以区分客户群体。

　　早期的奢侈品以定制需求为主，即客户想要什么是重要的，而非当下的成衣成品需求为主，即我给你什么是重要的。奢侈品的个性化定制带去产品和服务的稀缺性，但定制的产品始终难以规模化。

　　今天我们看到的奢侈品成衣品牌，都是根植于手工坊形式的高定，因为工业化的流水生产线，机器让双手、人力资本从低效率中得到扩展，市场化的营销又让客户全球化，这才有更高效率的稀缺性和规模化。

　　“品牌文化、设计审美、理念认知、思维~具备可持续性、可传承，具有可持续。”

　　所以，过去多年来，奢侈品集团的战略，往往是通过并购各种品牌、不同品类的品牌，获得稀缺客群和渠道的价值延伸和沉淀。LVMH集团如此、开云集团如此、历峰集团亦是如此。这也是规模化的实践。

　　奢侈品品牌的文化传承是品牌护城河的来源，品牌需要坚守设计美学与品牌形象的一致性（“时尚易逝，风格永存”），但同时也要适度迎合时代进行微调。

　　在这一点上，以皮具见长的品牌较之时装更具有优势。因为包是一种非常好的单品：能出爆款、单价高、供应链和原材料相对单一、品牌复购率高，同时也比时装更容易免疫于时代审美潮流的变化，可以在不改变核心工艺和制作流程的基础上顺应时代审美变迁做出很灵活的调整。

　　在国内目前发展前景较好，也产生较高增速的服装定制产业，是不是也是在面临同样的问题？

　　过去十年来，国内逐渐消失的服装店当属男装店，在男人消费不如宠物消费的当下，却也有男装定制行业的不断扩张，快时尚的遇冷和关店潮、城市商场经济的萎缩，却让CityWalk的体验经济回归主流。但服装定制行业在过去五年来，却以复合增速15%的规模扩张，为什么？‍‍‍

　　在供给侧，商品指标的反映的是“库存周转率”，“降低库存”即降低成本压力；在需求侧则是满足更为个性化的服装定制需求。

　　服装定制行业降低了库存压力，以需求为导向，所以增速较快，经典男装女装定制在国内遍地开花，满足了人们对审美和服装的个性化需求。

　　但为什么还有很多定制店在走向关店潮？因为生产和供给端又不够柔性化，营销同质化严重的行业格局下，一些固守传统的定制品牌走向了衰落。

　　几年前我和绒信总经理、亦是国内知名的针织定制品牌Carta Moneta创始人徐奕老师沟通这个问题时，她提出要打造更为精准且精品的定制行业展会，作为解决柔性供应链，其中的一个解决方案时。她协同康赛妮集团的支持，推出“无界•共生”多品类定制行业展。在每年国际面料纺织展期间，开展为期3天的春夏、秋冬定制行业展。

　　我在想，这也是她作为行业前辈，推动定制行业发展，降低整个社会的服装库存压力，提升定制品牌的内部运营效率，所做出的最佳实践，持续的贡献。

　　无论经济如何，个体的认知和努力不可忽视，创新在持续，这是企业家精神的永恒所在。一群志同道合的人加入进来，也会推动整个行业的向前一步。

　　我也诚挚邀请那些从事服装行业，从事服装定制事业的朋友们，参与到这次展会中来。

　　此后，我也将会与徐奕老师对谈一下过去几年来的知行反馈，以及关于当下，关于行业的思考和聚焦。